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要小心美國制造!
2022-11-07 21:14 自考


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  作 者丨張靜波

  華商韜略出品丨ID:hstl8888

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  幾年前,美國通用電氣做了一個實驗。

  他們把熱水器生產(chǎn)從中國搬到了美國。結果,奇跡發(fā)生了:在美國生產(chǎn)的熱水器,成本比中國還要低!

  美國人喜出望外,直呼鼓舞人心。

  但對中國制造來講,這并不是一個好消息。

  一直以來,我們都認為,美國制造衰退了。甚至,全世界都這么想。

  通用電氣(GE)的實驗提醒我們,有些事情可能沒那么絕對。“總部生產(chǎn)的熱水器,不用提價就能產(chǎn)生利潤!盙E高管自豪地說。

  盡管這場實驗,由于美國市場需求疲軟,最終失敗了。但它背后反映的事實卻值得深思,那就是:

  美國制造也可以獲得低成本優(yōu)勢。

  這并非天方夜譚。在許多領域,這已經(jīng)發(fā)生。2013年,福耀玻璃(600660)剛到美國建廠,曹德旺就被那里低價的土地和天然氣驚到了。

  曹德旺的發(fā)現(xiàn),還只是表象。真正讓美國人對重振國內(nèi)制造業(yè)信心十足的,是自上世紀90年代起,在美國流行起來的一場管理革命和潮流:

  精益生產(chǎn)。

  這正是GE熱水器工廠背后的秘密。這股潮流不但改變了通用電氣、英特爾等美國巨頭,也引發(fā)了全球企業(yè)紛紛效仿。

  比如,今年以來,在廣東佛山等地,就有許多中國制造業(yè)企業(yè),抱著極大的熱情,向一家美國企業(yè)丹納赫學習。

  美的集團(000333)董事長方洪波,甚至早在2016年,就親自跑到美國去觀摩丹納赫。

  提起丹納赫,大多數(shù)人一頭霧水,但這個名字在科學儀器領域,如雷貫耳,它是僅次于賽默飛世爾的全球第二大科學儀器制造商。

  不過,令丹納赫聞名的不止有科學儀器產(chǎn)品,還有它的丹納赫商業(yè)系統(tǒng)(DBS)。

  過去幾十年,丹納赫在全球發(fā)起600多次收購,并用這套DBS系統(tǒng)整合每一家企業(yè)。經(jīng)過改造的企業(yè),毛利率大幅提升,幾乎從無失手。

  這使得丹納赫成為當之無愧的并購之王。

  DBS系統(tǒng)有五大重點,其中核心之一,是精益生產(chǎn)。

  所謂精益,就是消除浪費,持續(xù)改進。用丹納赫前CEO拉里·卡爾普的話來講,精益生產(chǎn)有三大理念:

  第一,關注客戶。

  第二,消除浪費。

  第三,無情地確定工作的優(yōu)先次序。

  如今,精益已成為丹納赫的DNA,貫穿全價值鏈每個環(huán)節(jié),甚至是前臺接線員。

  精益生產(chǎn)的目的,是降低成本。這對面臨經(jīng)濟下行風險、身處艱難時刻的很多企業(yè)來講,就像是一根救命稻草。

  廣東企業(yè)熱捧丹納赫,原因也正在于此。

  “我們領悟到了精益化帶來的好處!睆V東華興玻璃副總裁曾雪琴說。

  十幾年前,華興還是一家年產(chǎn)值只有5億元的小廠,通過推動流程優(yōu)化,如今年營收已達到80多億元。

  2022年以來,北京大學教授周其仁在全國調(diào)研了很多企業(yè),最后得出一個結論:在嚴峻的環(huán)境中,企業(yè)要活下去,不光要有意志,還要有一套方法。

  這個方法,就是精益生產(chǎn)。

  精益生產(chǎn),不僅是一套工具,更是一種經(jīng)營理念。

  它的思想,最早起源于泰勒的科學管理,以及亨利·福特的流水線生產(chǎn)。

  后來,經(jīng)過豐田和大野耐一的發(fā)揚光大,最終成為日本汽車戰(zhàn)勝美國,橫掃全球市場的秘密武器。

  1950年,遭受二戰(zhàn)重創(chuàng)的豐田汽車,幾乎破產(chǎn)。

  為了活下去,日本人開始向美國學習。他們從美國請來質(zhì)量管理大師愛德華茲·戴明。在擠滿了人的大學教室里,戴明教會日本人全面質(zhì)量管理、統(tǒng)計過程控制等。

  豐田創(chuàng)始人的侄子豐田英二,以及豐田首席生產(chǎn)工程師大野耐一,還數(shù)次前往美國底特律參觀。

  盡管當時美國汽車制造商的生產(chǎn)率是日本同行的8倍,但兩人還是注意到,福特工廠里到處都有浪費。

  美國人可能覺得沒什么,但對資源匱乏的日本來講,這是一個致命傷。

  豐田買不起新機器和技術,也無法承受生產(chǎn)線上堆積如山的庫存。他們放棄了福特模式,從消除浪費出發(fā),對生產(chǎn)線進行了徹底的重新思考。

  最后,提出一種新的生產(chǎn)方式,也就是豐田生產(chǎn)方式(TPS)。

  TPS有兩大法寶:準時制生產(chǎn)(JIT)和看板系統(tǒng)。JIT通過在需要時按需生產(chǎn),實現(xiàn)了減少庫存,甚至零庫存的目標。

  看板系統(tǒng)則確保了不良率、減少波動以及合理化的生產(chǎn)過程。

  這些概念是如此具有革命性,以至上世紀80年代,經(jīng)過TPS改造后的日本汽車業(yè),把美國同行打得落花流水。

  這下,輪到美國人焦慮了。

  1985年,以吉姆·沃馬克領銜,美國麻省理工學院歷時5年,考察了全球不同地區(qū)的90家汽車總裝廠,最后將研究成果濃縮成一本書:

  《改變世界的機器》。

  書中,對豐田生產(chǎn)方式的介紹,使得“精益生產(chǎn)”一詞享譽世界。

  精益生產(chǎn)給沃馬克留下的記憶是如此深刻,以至數(shù)十年后,他還對當年的差異記憶猶新:日本的汽車生產(chǎn)線井然有序,彷佛大型超市,相比之下,美國的汽車生產(chǎn)線亂得跟菜市場一樣。

  這本書給美國制造業(yè)帶來了深遠影響,包括蘋果、戴爾、英特爾在內(nèi),許多美國大公司都積極踐行精益生產(chǎn)。

  邁克爾·戴爾深入研究JIT,并對公司生產(chǎn)線進行了重構。比爾·蓋茨則驚嘆日本人的看板系統(tǒng),表示所有的商業(yè)活動,都要向看板方式轉(zhuǎn)變。

  這些皈依者中,時任丹納赫公司負責人拉里·卡爾普,態(tài)度最積極。

  在他執(zhí)掌丹納赫的14年間,不但積極踐行精益生產(chǎn),還在此基礎上,總結出80多個精益化改善工具,由此創(chuàng)造了丹納赫奇跡。

  2018年,55歲的拉里·卡爾普被任命為通用電氣CEO。

  彼時的通用電氣(GE),負債高達870億美元,面臨百年來最大的危機之一。

  眾人對卡爾普寄予厚望,希望他能夠帶領GE走出泥潭。而卡爾普也不負重托,上任后最重要的舉措之一,就是引入精益生產(chǎn)。

  在此之前,他的前任伊梅爾特,已經(jīng)在熱水器產(chǎn)品線上牛刀小試,效果不錯。

  這一次,卡爾普要玩一把更大的。

  在美國南卡羅萊納州格林維爾市,通用電氣擁有生產(chǎn)巨型渦輪機的工廠。改造前,這里的葉片要在生產(chǎn)線上移動4.8公里,歷時85天才能完工。

  卡爾普上任后,生產(chǎn)團隊拆掉舊機器,重構了生產(chǎn)線,不僅極大地縮短了生產(chǎn)線,生產(chǎn)時間也減少了近一半。

  同樣的變化,也發(fā)生在馬薩諸塞州林恩市的航空發(fā)動機工廠,乃至通用電氣遍布全球的工廠里。

  如今的GE,正重新煥發(fā)生機。

  卡爾普將這種變化,歸功于精益生產(chǎn),“除了精益原則,我不知道還有什么其他方法可以經(jīng)營企業(yè)!

  最近20年,中國制造憑借低成本優(yōu)勢,橫掃世界。

  很多人據(jù)此認為,這種優(yōu)勢將繼續(xù),成本高昂的美國工廠,永遠不可能生產(chǎn)出比中國更便宜的產(chǎn)品。

  然而,以通用電氣為代表的美國企業(yè),在精益生產(chǎn)上的實踐,對我們是一種警示:中國制造的低成本優(yōu)勢,并非牢不可破。

  一方面,隨著工資上漲,我們在勞動力成本上的優(yōu)勢,逐漸被東南亞取代。

  另一方面,美國在土地、天然氣等資源要素上的成本更低,如今還用機器人取代人工,并玩起了精益化。

  這種兩面夾擊,對中國制造來講,壓力巨大。

  事實上,美國制造也并非如很多人想象的那樣,在急速墜落。

  通過整理聯(lián)合國統(tǒng)計司過去50年的數(shù)據(jù),我們能夠很容易地得出一個結論:美國制造業(yè)依舊強大。

  下面兩幅圖,反映了1970-2020年全球各國制造業(yè)份額的變化趨勢。

  從圖中可以看出,中國自上世紀90年代開始,在全球制造業(yè)中的份額不斷飆升,并于2010年超過美國,躍居全球第一。

  但美國制造業(yè),也穩(wěn)住了陣腳,全球份額至今保持在16%以上。真正掉隊的是日本、西歐和俄羅斯。

  如果細分,我們還能發(fā)現(xiàn),美國制造業(yè)份額的跌落,主要集中在傳統(tǒng)行業(yè)。這是過去幾十年全球產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移的結果。

  在高端制造業(yè),比如半導體和航空領域,美國制造的優(yōu)勢仍然廣泛存在。

  究其原因,一方面是美國的技術優(yōu)勢,另一方面,很多人將其歸因于上世紀90年代以來在美國興起的精益生產(chǎn)。

  這不僅是美國人的觀點。全球很多公司,也都在學習精益生產(chǎn),并取得了顯著成績。

  上世紀80年代,富士康還是一家名不見經(jīng)傳的小廠。

  為了提升效率,其創(chuàng)始人郭臺銘,從日本請來50多位專家,死磕模具開發(fā)周期。最終,以全世界最快的模具開發(fā)速度,一騎絕塵。

  在中國,很多優(yōu)秀的企業(yè)都在像富士康一樣,或明或暗地踐行精益生產(chǎn)原則,比如華為、美的和福耀玻璃。

  這種生產(chǎn)模式對富士康來講,是如此重要,以至在郭臺銘看來,精益生產(chǎn)是趕超世界一流水平的必由之路。

  然而,我們在追趕的同時,競爭對手也在進步。

  比如眼下,擁有120多年歷史的通用電氣,就趕時髦做起了軟件?柶瞻l(fā)誓,要用數(shù)字技術改進渦輪機技術。

  幾年前,他甚至下令,要求員工不再使用紙質(zhì)樣圖。

  一個懂得精益化的通用電氣,一旦徹底成功實現(xiàn)數(shù)字化,將變得更加可怕。而這種變化,如今正在美國很多企業(yè)上演。

  相比之下,中國企業(yè)雖然也在積極擁抱數(shù)字化,但很多企業(yè),尤其是中小企業(yè),連精益化的內(nèi)功都還沒練好。

  在較早踐行精益生產(chǎn)的美的看來,精益化是數(shù)字化的基礎,“沒有精益化,就沒有數(shù)字化!

  全球著名質(zhì)量專家雷諾·安喬蘭,曾走訪了很多中國企業(yè)。他發(fā)現(xiàn),許多中國工廠陷入了要么虧損,要么不賺錢或微利的狀態(tài)。

  在安喬蘭看來,這些企業(yè)要想生存,就必須做出改變。

  “如果他們10年內(nèi)仍然固守老舊的做事方式,至少有一半將會倒閉!

  安喬蘭所說的改變,很重要的一點,就是變得更加精益。道理也很簡單:如果競爭對手正在精益,而你沒有,那么等待你的結果只能是:

  被對手干掉!

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  出品人:畢亞軍

  主編:陳斯文  責編:周怡

  美編:劉彥潮

本文首發(fā)于微信公眾號:華商韜略。文章內(nèi)容屬作者個人觀點,不代表和訊網(wǎng)立場。投資者據(jù)此操作,風險請自擔。

(責任編輯:王治強 HF013)

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